Cualquier Gerente o compañía que hace planes financieros vagos y genéricos no debería planear ser un “financiero” por mucho tiempo. La palabra presupuesto ha adquirido una connotación más bien negativa para la mayor parte de las personas. Esto ha ocurrido porque a menudo el presupuesto ha sido la razón para que las cosas no se hagan.

En años recientes, algunas compañías han intentado una manera de pensar positiva, refiriéndose a sus planes de utilidades, en vez de presupuesto. Cualquiera que sea el nombre, la planeación financiera y la previsión de los gastos deben ser los esclavos del negocio, y no los dueños. El poner en papel los planes en cantidades exactas, sin dejar espacios en blanco para lo que pudiera suceder, permite a un gerente conocer exactamente a dónde va.

Los números obligan a una clase de orden que hace posible reducir al mínimo las sorpresas desconcertantes.

El presupuesto, para la mayor parte de las organizaciones de cualquier tamaño, realmente es un estado resumido de diversos sobrepuestos. Contenidas dentro del Estado Financiero se encuentran las cifras finales de otros presupuestos. Cinco de los presupuestos que más comúnmente se dan son:

Presupuestos de ingresos y gastos,
Presupuestos de tiempo, espacio, material y producto,
Presupuestos de desembolso de capital,
Presupuestos de Caja,
Presupuestos de Balance General.

El presupuesto principal reúne a todos los otros presupuestos para los departamentos implicados.

Hay unos cuantos peligros en el proceso de presupuestación que deben evitarse.

El Presupuesto es una herramienta con la cual la compañía espera cumplir con sus metas. Siempre que el cumplir con el presupuesto se vuelva más importante que las metas de la empresa, las cosas están fuera de orden.

La presupuestación exagerada, por ejemplo, puede cargar a los trabajadores con tales detalles sin importancia, que no puedan concentrarse en sus metas.

Uno de los procesos realmente interesantes que hay que presenciar es la racionalización de un supervisor que está formulando un presupuesto. El proceso es especialmente interesante cuando el supervisor desea incluir dinero para un gasto, que piensa que es valioso, pero que definitivamente está prohibido de acuerdo con las reglas presupuestales.

Parecería tonificante para los hombres de negocio ser capaces de decir la verdad. Cuando se delega la responsabilidad por llevar a cabo una tarea, pero no la autoridad sobre el presupuesto, ¿qué es lo que es necesario cambiar?

A menudo, la inflexibilidad de los presupuestos se ha hecho de enemigos para el sistema de planeación futura. Los costos de proyección que no se actualizan durante dos o tres años pueden parecer más bien limitativos. Particularmente en las oficinas gubernamentales, hay una frustración anual sobre la necesidad de adivinar las necesidades futuras. La inflexibilidad puede incapacitar extremadamente a un gerente en un mundo altamente competitivo que cambia rápidamente. Aun así, es demasiado fácil decir que la flexibilidad debería ser la característica de un presupuesto, cuando en realidad lo es la eliminación de la flexibilidad. Quizás las molestias de la inflexibilidad del presupuesto son más la culpa de una recolección de datos descuidada.

Un método de presupuestación que está usándose cada vez más es el presupuesto variable. Permite el ajuste de las cantidades del presupuesto, a base de porcentajes sobre cierta base operacional mínima. Los costos fijos se determinan de acuerdo con la política administrativa y permanecen iguales. Pero los costos que tienden a variar, de acuerdo con el ingreso de la compañía, o la oportunidad, se arreglan sobre una base de escala creciente.

El presupuesto puede ser un controlador potente de la actividad del negocio. El reto al que se enfrenta el que hace el presupuesto es el de formular los planes que controlará, sin constreñir, y servir como un vigilante sin volverse un monstruo.

Fuente de Informacion:
www.tiempodeequilibrio.com

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